《透鏡OPTICS：定義未來銀行》.pdf

????年?月目錄?? 未來銀行呼喚新的能力評價和指南體系?? 未來銀行以數字化、 智能化、 開放化為基本經營范式?? 從 “三化” 到 “透鏡” （OPTICS） 能力體系?? “透鏡” （OPTICS） 能力體系的初步構建?? 指標體系的定量檢驗和修正?? “透鏡” （OPTICS） 能力體系不是標尺， 重在指南， 定位當下， 透視未來附錄 數據搜集和統計分析過程????年春， 在疫情的突襲之下， 各行各業都遭遇了一場重大的生存考驗。 對銀行業而言， 這也是一次外部環境對自身產品能力、 運營能力、 風險管理能力等的壓力測試。 但同時， 風險往往也隱含著機遇， 這次疫情加速了銀行的線上化和數字化轉型， 部分數字化能力 領先的銀行反而取得了積極性的成果。 事實上， 銀行在近幾年來就逐漸開始了關于數字化轉型、 互聯網銀行、 智能金融、 數字普 惠金融、 開放銀行、 敏捷組織等創新理念和實踐的探索， 而在當下審視這些戰略選擇， 已不 再是從長計議、 錦上添花的可選項， 而是未來主導命運甚至生死攸關的必由之路。 但轉型之路從來不易。 誠如某大型股份行行長在?月里的一封公開信所言 “跟隨客戶走 入新的生態場景， 卻發現自己才是陌生人； 努力打造數字化經營能力， 卻發現基礎設施的 筋脈還不通暢； 想要搭上科技變革的快車， 卻感覺組織進化速度還跟不上； 想讓組織更加 輕盈， 卻發現文化的不夠開放和包容讓我們步履蹣跚。 ” 滄海橫流， 方顯英雄本色。 每一個銀行業的有識之士都正在或應該開始思考 未來銀行的 形態和商業模式是什么樣的 具備什么樣能力的銀行才有可能在這股浪潮中脫穎而出、 挺立潮頭 如何重塑組織、 技術、 人才和產品， 打造這些適應未來的能力 這些能力是否又 有一個普適的評價標準 為回答這些問題， 本報告將為有遠見的銀行從業者提供一面透鏡 （OPTICS） ， 這是一套針 對未來銀行的組織 （Organization） 、 產品和服務 （Product and Service） 、 技術 （Technolo- gy） 、 信息 （Ination and Data） 、 人才 （Caliber） 、 創新投入 （Spend） 等六大能力維度的 評估體系。 它將助力業界同仁認識當下， 透視走向數字化、 智能化、 開放化之路。 序言國內外已經形成了多套完整的商業銀行評價 方法， “以評促建” ， 指導銀行的經營能力建設。 美國較有影響力的評價體系是由美聯儲和貨 幣監理辦公室 （O?ce of the Comptroller of the Currency） 等監管機構在上世紀??年代開 發的 “駱駝評級制度” （CAMELS） ， 適用于全美 所有銀行和信用合作社， 也被美聯儲推薦給各 國銀行監管機構。 英國的金融監管機構于???? 年推出ARROW （Advanced Risk-responsive Operating Framework） 風險監管框架， 將風 險分為商業模式、 風險控制、 監督和公司治理? 大類共??個小組， 以評估一家金融機構的風險 概率； ????年起又實施新的 “金融機構系統性評 未來銀行呼喚新的能力評價和指南體系 估框架 （Firm Systematic Framework, FSF） ， ” 從行為監管角度出發， 評估一個公司的經營是 否把消費者利益和市場誠信放在核心位置。 借鑒CAMELS制度和巴塞爾協議III， 我國銀監 會于????年探索出針對大型銀行的 “腕骨” （CARPALs） 監管評價體系， 由?個維度??項指標 構成， 突出強調風險集中度、 資本充足率、 操作風 險等問題。 ????年， 中國銀行業協會推出了一套 嶄新的商業銀行穩健發展能力 “陀螺評價體系” （GYROSCOPE） ， 從?個維度??項指標入手對商業 銀行的穩健發展能力進行較為全面合理的評價。 表 ?歸納了這些評價方法的具體維度和指標。 商業銀行的傳統評價側重穩健， 疏于關注創新 ??. 03 表 ? 代表性的商業銀行傳統評價方法 從表?可見， 這些由監管機構及行業自律協會 主導的銀行評價體系涵蓋全面， 充分評價了商 業銀行的經營發展情況， 較好地指導了銀行的 傳統經營能力。 它們的共同特點是服務于監管， 側重于反映當下時點的銀行資產質量和風險 防范監測， 即注重銀行的穩健經營能力。 但是， 這些體系并不能恰當地用于指導未來銀行的 能力建設， 在如下兩方面存在顯著的問題。 第一， 無法反映銀行創新發展的能力。 銀行的 健康發展固然要依賴于對風險的有效把控平 衡和穩健經營， 但在產品和商業模式上的創新 同樣十分重要。 適當有益的創新有助于銀行產 生更多收入和更多資產， 積累資本和流動性， 讓銀行具備更強的風險抵御能力， 實現企業價 值創造。 創新是企業發展的生命線， 盡管 “陀螺 體系” 增添了對銀行服務、 員工素質、 智能化經 營等管理水平的評價， 這些指標與銀行創新能 力相關， 但指標數量較少， 需進一步增強。 第二， 無法反映數字化時代對銀行經營能力的 新要求。 在互聯網和金融科技的沖擊下， 金融需 求出現了場景化、 碎片化、 多樣化、 長尾化的新特 點[?]， 競爭對手出現了跨界而來的互聯網公司。 這些百年未有的變化將習慣于傳統的全球銀行 業推向了令人焦慮的前沿， 紛紛要向數字化銀 行轉型[?]。 在數字化時代的銀行應該具有什么樣 的新能力， 又有什么樣的銀行具備優秀的數字 化能力及發展績效， 這些問題都無法在現有評 價體系內得到回答。 04 這兩個方面短板從本質上交織在一起， 表明現 有評價體系對穩健關注有余， 對創新、 科技和變 化關注不足。 創新、 科技和變化并不是穩健的對 立面， 在銀行擁抱金融科技， 紛紛創新轉型的今 天， 在面對涌現并不斷發展的新銳銀行的今天， 未來銀行究竟需要什么能力， 是我們需要思考 的重要問題。 銀行業需要能力評價和指南新體系 BCG公司近年開發了一套企業數字化能力指標 體系 “數字化加速指數” （Digital Acceleration Index, DAI） ， 來刻畫各個行業中企業的數字化 發展程度。 DAI指數從數字驅動戰略 （business strategy driven by digital） 、 核心業務數字化 （digitizing the core） 、 賦能機制 （enabler） 和數 字化新型增長 （new digital growth） 四個逐層 遞進的維度設計了??個指標， 來評價企業，如 圖 ?所示。 對于銀行業， DAI選擇了其中??個適用指 標， 但總體而言DAI畢竟是泛行業的評價方法， 并不具有特別的針對性。 建立一套貼切評價銀 行數字化能力的針對性指標以作為銀行數字化 指南， 仍然十分必要。 經典之作 Bank ?.? 的作者Brett King提出了 衡量銀行數字化的 “評分卡” ， 包含了??個問題， 通過??個問題的答案指出了數字化銀行應該所 具備的若干項特征， 有很強的啟示性。 但他并未 闡述這??個問題及其背后特征之間的邏輯關系， 且未提煉歸納為具有操作性的評估指標， 更大 的意義在于提出一個個可供思考的理念。 因此， 業內尚缺乏針對于未來銀行的系 統 、完 整 的能力評價體系， 對未來銀行應該是什么樣、 具備什么樣的能力缺乏認知。 我們需要一套適 應于未來銀行情況的能力體系， 來指引銀行發 展新動能的方向。 本報告的目標就在提出這樣 的一套未來銀行能力體系， 由此刻畫出未來銀 行的本質內涵和能力特征。 DAI 數字驅動戰略 核心業務數字化 產品服務 運營 支持職能 賦能機制 改變工作方式 利用數據和技術 整合生態系統 數字化新型增長 圖 ? BCG的數字加速指數 （DAI） 05 未來銀行以數字化、 智能化、 開放化為基本經營范式 相對于業務模式、 管理制度、 生產資源等較為傳 統的銀行， 未來銀行著眼于改進市場和技術條 件， 能轉移、 重塑現有的生產資源， 抓住新的市 場機會， 在變化的競爭環境中擁有持續適應和 進化的能力[?]。 在認識未來銀行的能力之前， 我 們首先要理解未來銀行是什么， 有哪些本質內 涵。 當前， 全球各地有各種表現出未來銀行特質的 新型銀行名稱， 如數字銀行、 互聯網銀行、 虛擬 銀行、 挑戰型銀行 （challenger bank） 、 直銷銀 行等等， 其共同本質是不再依賴于實體銀行網 點， 而是以數字網絡作為銀行和客戶互動的核 心， 借助前沿技術為客戶提供在線的金融服務， 服務趨向于定制化[?]。 在理想的狀態下， 未來銀 行能讓客戶隨時隨地、 無處不在地獲得服務， 即進化到 “處處皆服務， 恰恰非銀行” （Banking everywhere, never at a Bank） 的 “銀行?.?” 階段[?]。 要達到這樣的狀態， 未來銀行將展現數字化 （digital） 、 智能化 （smart） 、 開放化 （open） 的 內涵， 這三個本質內涵構成未來銀行的經營范 式 （paradigm） 。 數字化提供了核心資產， 使銀行 能無縫感知客戶、 全面理解客戶； 智能化為運行 動力， 使銀行能洞悉客戶需求、 創造優質服務； 開放化為組織形態， 使銀行具備無處不在的觸 角， 始終伴隨客戶和伙伴。 ??.數字化是指銀行的運營建立在計算機、 各種終 端和互聯網所構成的信息基礎設施上?或稱 為由 “云、 網、 端” 構成的運營平臺， 并以這些基 礎設施產生的數據為重要資產和生產要素[?]。 銀行從前端營銷、 客戶服務、 經營決策到后臺 的數據存儲運維全部建立在數字技術提供的 基礎架構上， 呈現在客戶面前的銀行不再是傳 統建筑內的營業機構， 而是運行在以手機、 電 腦為代表的各種個人終端上的應用軟件和網 頁。 部分銀行的后臺基礎設施甚至也有可能不 以自有實體計算機的面貌出現， 而是由云計算 服務商來提供 “看不見” 的設備。 銀行從多個渠 道和過程節點產生和獲取數據， 開展數據驅動 的產品設計、 風險控制、 客戶關系管理、 設備運 維等等生產活動， 形成 “數據勝于經驗” （data speaks louder than experience） 的經營范式。 智能化是指銀行基于數據、 算法和設備開展經 營活動， 在高度自動化的運營過程中取得良好 的效果。 其中， 數據是智能化銀行的關鍵生產 要素， 建立在人工智能等多種算法之上的人機 協同是主要的生產和服務方式， 從而低成本、 實時性地洞察和服務于海量客戶的個性化需 求， 供給符合其需求的優質產品[?]。 在數據爆發 性增長、 機器學習算法快速成熟、 大規模算力 和云計算條件具備的時代下， 傳統的人力智慧、 經驗、 體力和日益增高的成本都很難適應競爭 的新需求， 銀行必須通過智能化來保持強大競 爭力。 開放化是指銀行通過與所在的商業生態系統共 享數據、 算法、 交易、 流程和其他業務功能， 為客 戶、 員工、 第三方開發者、 金融科技公司、 供應商和 其他合作伙伴提供服務[?]。 目前全球對于開放銀 行理念的實現形式以API 開放為主， 即商業銀行 利用開放API接口、 輸出SDK等方式搭建平臺， 實現銀行與第三方之間的數據和技術共享， 從而 提升客戶體驗、 技術和產品能力[??]。開 放 銀行的 理念和商業模式近十年來從歐美開始， 在全球 各個國家流行， 成為銀行業未來發展的重要模 式， 被各大領先銀行紛紛效仿[??]。 通過開放， 銀行 與生態系統中的伙伴達成更緊密的耦合， 使自 己化被動為主動， 嵌入到客戶所在的各種生產 生活場景中， 更便捷地與客戶和合作伙伴在一 起， 捕捉需求、 獲取數據、 鑒別風險、 提供服務。 進一步地， 根據開放的技術和商業需求， 銀行的 經營組織結構也會隨之發生變化， 形成更適合 開放的內外部組織關系形態。 07 從 “三化” 到 “透鏡” （OPTICS） 能力體系 數字化、 智能化、 開放化樹立了未來銀行的基 本經營范式， 對其能力提出了高要求。 達到 “三 化 ”狀 態 ，本質上就是銀行從生產資料、 生產力 和生產關系三方面打破傳統、 變革生產經營的 過程， 是對銀行核心資產、 運行動力和組織形態 的重新定義。 生產資料方面， 銀行傳統上對金融資本具有絕 對依賴， 商業銀行的盈利能力和企業價值在很 大程度上取決于凈資產?即所謂PB估值法是 銀行的主要估值方法 PB （Price/Book） 估值 是銀行的主要估值方法變革生產資料， 銀行就 能減輕資本依賴， 以新資料提升銀行的盈利能力。 數據就是最重要的新型生產資料之一。 掌握客 戶越來越多的數據， 就為銀行奠定了感知客戶、 理解客戶的能力躍升基石。 數字化是銀行對生產 資料的革新， 重構了銀行在未來經營中的核心資 產， 甚至未來可能產生PD （Price/Data） 估值法。 生產力方面， 銀行傳統上以大量的營銷、 客服和 網點員工提供服務， 以大型主機系統和數據中 心為基礎設施， 以經驗積累的模型和數據為風 險控制和市場營銷依據。 變革生產力， 銀行就能 減輕對人力和經驗的依賴， 增加經營的新參考、 新能量， 助力銀行洞悉客戶需求， 從而及時提供 優質服務。 以人工智能、 大數據、 區塊鏈等為代 表的新技術提供了銀行變革生產力、 走向智能 化的機會， 是銀行運行動力的 “工業革命” 。 ??. “三化” 重定義銀行生產經營 08 生產關系方面， 銀行傳統上以自己為渠道中心， 在經營合作中往往占有強勢地位， 生產網絡以貸款客 戶、 儲戶和金融同業機構為主。 變革生產關系， 開放原有的技術和資源體系， 與更廣泛的機構建立平等 合作關系， 讓銀行獲取更多寶貴的生產資料， 接觸到更強的的生產力， 從而形成無處不在的觸角來伴 隨客戶和伙伴。 開放化就是對生產關系的變革， 讓未來銀行呈現出與傳統銀行迥然不同的組織形態。 “透鏡” 能力體系支撐 “三化” 對應生產力、 生產資料和生產關系， 我們將銀行 所需能力分為組織（ O r ganization） 、 產品與服務 （Product and Service） 、 技術 （Technology） 、 信息數據 （Ination and Data） 、 人才 （ Caliber） 和創新投入 （Spend） 和六大維度， 簡稱為 “透鏡” （OPTICS） 能力體系。 這六大能力從不同角度互 相協同， 使銀行能協調指揮其擁有的多樣性資產， 不斷學習和重新組織， 去探測、 發現和捕捉機會， 支撐了銀行實現 “三化” 。 其中， 組織能力和信息 數據都是銀行構建新型生產關系的基礎， 產品 與服務、 技術、 人才是銀行經營的生產力， 信息 數據、 創新投入則與銀行的基本生產資料緊密 相關。 ? 組織能力衡量了銀行從戰略、 結構、 文化等組 織行為角度有效引領和支持發展的水平，反 映 了組織在企業目標指引和變化環境下制定 、持 續調整戰略戰術的遠見性、 靈活度和執行力[??]。 數字化 意義 價值 作用 智能化 開放化 生產資料 核心資產 無縫感知客戶， 全面理解客戶 生產力 運行動力 洞悉客戶需求， 創造優質服務 生產關系 組織形態 觸角無處不在， 伴隨客戶和伙伴 圖 ? “三化” 的意義、 價值和作用 09 這對創新型企業尤為重要， 因為創新需要不確 定的、 集體的、 累積性的學習過程， 而支持這樣的 學習過程需要企業在三個條件上給予堅定和正 確的支持?戰略控制、 組織整合、 財務投入[??]， 這些都是企業的組織行為。 組織能力在銀行持續 向 “三化” 發展的道路上一以貫之， 是企業進化 學習的底層支撐力量。 ? 產品與服務能力表征了銀行開發、 推 銷 、運 營 和迭代新產品和服務的能力， 這是銀行應用于 市場競爭的核心能力， 在 “三化” 中都得到直接 體現。 例如數字化方面， 銀行需設計開發適應于 互聯網渠道的、 能快速投放的產品， 產品要有較 多的數據埋點來采集客戶在每一步交互過程中 的行為信息； 智能化方面， 具有良好人機交互性 能、 分析性能的產品愈發重要， 做到精準營銷和 滿意服務； 開放化方面， 銀行輸出金融資源和科 技能力， 需與合作伙伴聯合開發適應于伙伴所 在場景的產品。 如果缺乏足夠的產品服務能力， 銀行的 “三化” 沒有了用武之地。 ? 技術能力是指銀行開發和應用分布式IT架構、 互聯網、 人工智能、 區塊鏈、 大數據、 云計算、 物 聯網、 生物識別等等各種技術， 服務于經營活動 的能力。 應用這一系列金融科技是銀行實現數 字化和智能化的根本基礎， 沒有技術能力就無 法實現。 ? 信息數據能力反映了銀行基于信息技術和伙 伴連接， 獲取數據的廣度和分析使用數據的深 度。 信息數據能力源自于銀行的數字技術能力和 開放水平， 是數字化和開放化發展程度的良好表 征。 信息數據能力越強， 銀行在各種渠道覆蓋的 廣度越寬闊、 深度越扎實， 開放化程度就越高， 并推進數字化業務全渠道、 全場景的縱深推進。 ? 人才能力的重要性毋庸置疑， 跟所有企業一 樣， 銀行的各項事業發展最終依賴于高素質的 人力隊伍。 與組織能力一樣， 人才能力也是 “三 化” 的必備基礎。 ? 創新投入能力則是銀行創新轉型， 追求 “三化” 的物質基礎和必要條件。 銀行必須將資本投入到 適當用處， 才能更好的實現 “三化” 。 該能力反映出 銀行推進 “三化” 的潛力和條件。 在“ 透 鏡 ”體 系 的六維度能力之中， 組織能力是 驅動因素， 人才、 創新投入和技術能力是投入 因素， 塑造了產品與服務能力、 信息數據能力， 落實到數字化、 智能化、 開放化， 進而傳遞到最 終財務績效。 這個因果傳遞過程并不是單向的， “三化” 的發展和最終財務績效變化會反過來持 續影響根本驅動和投入要素。 這六項能力像一 面投向未來的透視鏡， 我們能從中觀察銀行創 新發展的潛能， 看到它在多大程度上未來能成 為一家未來銀行。 10 驅動要素 組織能力 產品與服務能力 數字化 現金流 營業收入 利潤 EVA RAROC智能化 開放化 創新投入能力 信息數據能力 技術能力 人才能力 投入要素 直接作用點 中間績效 財務績效 圖 ? 從 “透鏡” 能力體系和 “三化” 之間的關系 11 “透鏡” （OPTICS） 能力體系的初步構建 以 “透鏡” 六大能力為一級指標， 我們需將其具 體化為二三級指標， 使能力體系具有可操作性。 組織能力 （Organization） 企業的組織能力由組織結構、戰 略、 制度文化三 大方面構成， 代表了?個二級指標。 對于未來銀行而言， 要形成持續創新進化的能 力， 從組織結構上入手的一個重要途徑就是創 新機構， 設計新機制， 更有利于破除創新的機制 障礙， 推動科技創新， 如設立金融科技子公司、 創新實驗室、 聯合實驗室、 孵化器、 加速器等等， 有針對性培育新技術、 孵化新企業， 提升敏捷 度和試錯力[??]。 如興業銀行、 民生銀行和北京銀 行都設立了金融科技子公司， 浦發銀行與上海清 算所、 華為等多個伙伴成立創新實驗室， 花旗銀 行、 星展銀行設立金融科技加速器等等。 我們 在這個二級指標下設立?個三級指標， 一是著 眼于企業內部， 包括是否有實驗室和科技子公 司， 二是著眼于外部是否設立孵化器和加速器。 組織戰略表現為兩個組成部分。 一是組織的戰 略愿景， 一個宏大明晰的愿景是組織具備持續 進化創新的必要條件， 管理者的不同愿景塑造 了不同的戰略打法[??]。 有一個向未來新型銀行演 化的清晰愿景， 有助于企業在愿景引導下設定 戰略、 變革組織、 激勵員工。 例如西班牙BBVA ??.銀行由CEO統籌規劃創新， 至上而下謀定創新 落地， 確立了開放式、 海納百川的創新機制， 并 堅持傳統業務和創新業務的獨立。 二是清晰的 戰略規劃路徑， 具體表現為開放化、 數字化戰 略， 以這些組織戰略組織變化。 現在許多銀行 都在實行開放銀行、 數字銀行等戰略。 例如花 旗銀行成立了全球創新委員會， 由各業務條線、 國家和地區、 關鍵部門的高級領導組成， 在全 行范圍內對創新項目進行優先排序和管理， 并 由花旗CEO、 CIO和CTO共同領導創新， 制定創 新戰略， 明確創新六大方向。 招商銀行則是國 內首家將金融科技投入占營收比例寫入公司 章程的銀行， 并將原總行戰略規劃與執行部改 組為 “金融科技辦公室” 。 這兩部分都表現出企 業是否有足夠的組織戰略能力， 下面就設立? 個三級指標?戰略愿景， 戰略規劃和路徑。 組織的創新制度文化是指企業是否有銳意創 新、 包容試錯的體制機制和文化， 因為在創新進 化過程中， 失敗的風險較大。 組織文化上， 要鼓 勵員工自下而上的創新， 包容試錯， 通過小步快 跑不斷總結調整。 同時在組織機制上， 建立配套 的考核與激勵措施， 鼓勵員工主動提出并執行 有價值、 有創意的舉措。 比如招商銀行在發展金 融科技過程中， 董事會明確提出 “容忍失敗， 獎 勵成功” ， 做到 “要錢給錢、 要平臺給平臺” ， 設立 金融科技創新項目基金和孵化平臺， 不看短期 投入產出比， 還舉辦員工創新大賽。 微眾銀行鼓 勵員工自發組織新項目孵化小組， 由公司戰略 發展部直接歸口管理， 給予至少?年的試驗期， 第一年不考核， 所有員工的年度績效有保底， 即使項目失敗也能回到原崗位。 這樣充分降低 了員工創新的風險。 所以， 我們設立一個三級指 標?企業的試錯體制。 另外， 企業的組織創新 機制還與企業機構是否扁平化、 敏捷化有很大 關系， 扁平化的管理結構、 跨部門的溝通合作、 敏捷化的團隊調整等能在很大程度上促進企 業決策的高效化， 加快創新和市場響應速度[??]。 所以， 我們再增設一個三級指標?敏捷度。 綜上， 組織能力的二三級指標歸納如下表 ?。 13 產品與服務能力 （Product and Service） 我們從三個方面考察銀行的產品與服務能力， 即產品創新能力、 服務運營創新能力、 用戶。 產品創新能力是任何企業競爭最重要的能力之 一， 該能力可以用產品上線投放速度和迭代速 度來衡量。 上線投放速度反映了企業生產開發 的流程短、 速度快、 效率高， 產品迭代速度則反 映了企業不斷優化調整的進取心和實力。 微眾 銀行從產品概念到投產， 最短時間是只有??天， 速度非?？?， 以適應互聯網時代需求的千變萬 化、 捕捉敏銳商機。 服務和運營創新能力也是企業競爭的另一個核 心能力。 銀行是一個高度重視客戶服務體驗的 行業， 有 “零售之王” 美譽的招商銀行馳名業內 的本領就在于出眾的服務體驗。 隨著AI等各項 金融科技的應用， 未來銀行業的服務和運營應 變得更加智能化、 人性化、 自動化、 高效化， 從 前端到后端的各項智能服務和自動化運營成為 銀行的標配。 具體而言， 銀行常見的智能服務 和運營包括智能客服、 精準營銷、 智能風 控 、智 能催收、 智能投顧、 智能運維等。 我們按照前中 后臺的智能化來劃分， 比如客服、 營銷、 催收、 投 顧屬于前臺， 風控和運維屬于中后臺。 用戶是指銀行產品和服務面向的用戶數量、 活 躍度和范圍。 用戶量、 用戶增長率、 用戶活躍度 是其中?個三級指標。 “日活” 、 “月活” 等在互聯 組織結構 組織戰略 實驗室和科技子公司 孵化器加速器 愿景是否設立金融科技子公司、 創新實驗室 是否設立孵化器或加速器 是否有明確的 “三化” 戰略愿景 釋義 三級指標 二級指標是否有明確的 “三化” 戰略規劃和實施路徑是否有鼓勵創新的容錯試錯機制和文化管理結構是否扁平化， 是否有較多的跨部門合作和靈活的團隊調整 制度文化 戰略規劃和路徑 試錯體制 敏捷度 表 ? 組織能力下的二三級指標 14 網行業中是一個基本的衡量App用戶黏性的指標， 現在也越來越多被借鑒到銀行的互聯網產品之 中。 如招商銀行在近年來倡導旗下 “掌上生活” App和招商銀行App， 宣布將由圍繞銀行卡展開經營 的思維轉向圍繞App， 由此宣布以App的用戶活躍度作為自身在互聯網時代的競爭能力指標和戰 略參考。 仿照招行， 本文采用月活作為一個三級指標。 除了這?個三級指標外， 我們還設立一個 “普惠 金融和國際化” 這個三級指標以衡量銀行用戶覆蓋的廣度。 隨著傳統優質客戶市場競爭的 “紅?；?， 客群向普惠金融下沉、 向海外擴展是很多銀行的重要發展趨勢， 是銀行適應未來、 創造新增長點的重 要戰場。 綜上， 產品與服務能力的二三級指標歸納如下表 ?所示。 表 ? 產品與服務能力下的二三級指標 技術能力 （Technology） 我們從兩個角度來評價銀行未來的技術能力。 一個角度反映銀行表面上的技術水平， 另一個角度是 銀行實際技術研發和應用的情況如何。釋義 三級指標 二級指標 產品創新能力 服務和運營創新能力 用戶反饋 產品投放 產品迭代 前臺智能化 中后臺智能化 用戶數量 用戶增長率 月活躍用戶量 普惠金融和國際化 銀行中后臺業務的智能化程度， 比如應用智能風控、 智能運維等 普惠金融或國際化業務在銀行內的比重 新產品上線投放速度多快 產品迭代更新速度和頻率多少 銀行前臺業務的智能化程度， 比如應用智能客服、 精準營銷、 智能催收、 智能投顧 用戶數量多少 用戶增長率多少 銀行系統的MAU多少 15 第一個角度是指具有一定公信力的獎項、 專利、 標準等等技術榮譽和資質， 它們從表面上顯示了 銀行的技術水平高低， 可作為二級指標。 由于獎 項的評判主觀性較強， 我們以更為客觀的技術 專利 （含軟件著作權） 和技術標準為三級指標。 專利普遍適用于各個行業， 在一定程度上較好地 反映了一個企業的技術水平[??]。 在互聯網企業中， 軟件著作權是另一種知識產權的主要形式 ，與 專 利的本質相似。 企業所參與撰寫的技術標準也反 映了它在行業內的技術地位[??]。 第二個角度是銀行實際的IT系統技術能力和對 各種前沿技術的應用情況。 它有兩個二級指標。 第一個二級指標刻畫了銀行IT基礎設施和核心 系統的先進程度。 由于互聯網時代的交易需求 具有高并發、 高可靠、 海量數據的要求， 越來越 多的銀行將適應于互聯網時代需求的IT基礎設 施作為必備要件， 突出強調它們在這一方面的 優勢。 IT系統技術能力體現在若干方面， 每個方 面可作為一個三級指標 ? 分布式基礎架構。在 現代互聯網時代， 面對不 斷涌現的新業務模式， 傳統主機集中式的IT架 構主要存在運行穩定性難控制、 IT系統繼承性 差、 業務量暴漲受限、 成本壓力大、 數據庫壓力 突出等問題。 相比之下， 分布式架構憑借著高性 能、 高彈性、 低成本的特點受到眾多大型互聯網 企業和領先新型銀行的青睞， 已是大勢所趨[??]。 網商銀行、 微眾銀行等互聯網銀行從誕生起就 采取分布式基礎架構， 建設銀行、 工商銀行、 招 商銀行等大銀行也紛紛進行分布式改造， 推進 在局部業務、 新業務、 非關鍵核心業務或地方分 行上的應用。 ? 可用性。 由于客戶希望享受到全天候不間斷 的金融服務， 所以系統一定要具備高可用性。 特別是作為國民經濟運行的基礎行業， 銀行業 必須有足夠的防范故障和災難、 降低損失能力， 在本地或異地建立起災備中心， 并將災后恢復 點目標 （RPO） 和恢復時長目標 （RTO） 降低到最 少， 提高系統的安全性和可用性。 ? 交易性能。 在未來互聯網場景下， 跨地域、海 量 用戶、 海量服務請求、 海量數據處理是銀行要 面臨的常態， 銀行應具備海量處理性能， 滿足對 千萬級甚至億級以上用戶數量的支撐， 具備日 均千萬級交易量和每秒至少幾萬筆 （TPS） 峰值 交易的處理能力。 ? 可擴展性 （scalability）?？蓴U展性是指一個架 構的處理能力和容量可以高效、 快速地擴展與 伸縮， 這也是滿足互聯網交易的需求。 在互聯網 時代， 很有可能因營銷活動造成銀行要在短 時間內突然承受劇增的交易量， 銀行必須能 迅速匹配上足夠的容量， 以有效支撐海量用 戶和營銷高峰。 16 ? 運營成本。為 支 持海量用戶交易， 助力銀行客群下沉， 未來銀行還應該優化IT基礎設施 ，不 斷降低單 位賬戶的運營成本， 以保證業務有足夠的盈利空間。 這也是以網商銀行、 微眾銀行等為代表的新興民 營銀行能夠服務普惠人群的重要原因。 據估算， 傳統解決方案下中大型商業銀行的個人金融每賬戶 IT運維成本大約是??-??元/年， 民營銀行每賬戶IT運維成本是?/?以下， 如微眾銀行僅?.?元/年[??]。 第二個二級指標是銀行在實際業務中應用以 “ABCD” 為代表的前沿金融科技的情況， 每增加一項技 術的應用， 體現了銀行技術能力的提升。 因此， 每一項前沿金融科技的應用都可視為一個三級指標。 除了ABCD外， 還有安全技術和生物識別等。 綜合以上兩個角度， 技術能力的二三級指標歸納如下表 ?。 17 銀行的專利、 軟件著作所有權數量和質量銀行所參與制定的技術標準的數量和層級銀行是否采用分布式等新型技術架構IT系統的可用性和容災能力IT系統的可擴展性強弱IT系統的峰值處理能力IT基礎設施運營維護的單位賬戶成本高低銀行應用AI的意識和程度銀行應用區塊鏈和分布式賬本技術的意識和程度銀行應用云上基礎架構或應用服務的意識和程度銀行應用大數據技術的意識和程度銀行應用安全技術的意識和程度銀行應用生物識別技術的意識和程度 前沿金融科技應用 IT系統技術能力 技術榮譽和資質 二級指標 釋義 專利 新型架構 可用性 可擴展性 交易性能 運營成本 人工智能 （AI） 區塊鏈 云計算 大數據 安全技術 生物識別 技術標準 三級指標 表 ? 技術能力下的二三級指標信息數據能力 （Ination and Data） 銀行的信息數據能力由?個二級指標衡量。第 一 個是開放能力， 即銀行對外開放多少數據和信 息的接口， 搭建技術和數據平臺， 以供數據信息 交換、 金融資源輸出和技術輸出。 國際著名咨詢 機構Gartner將 “開放銀行” 定義一種平臺化商 業模式， 銀行通過API、 SDK等方式建立與合作 伙伴的連接， 合作伙伴可按需調用銀行服務， 由此驅動各方之間的數據共享。 國內布局開放 銀行的機構也大多以這樣的模式運行。 例如浦 發銀行???? 年 ? 月發布 “API 無界開放銀行” 戰略， 截至 ???? 年底共計發布了 ??? 個 API 服務， 已與中國銀聯、 京東數科、 攜程、 萬科等?? 家合作方應用對接[??]。 所以我們將API/SDK和 平臺都定為三級指標。 有兩個三級指標。 一是 “聯盟伙伴生態” ， 表征參 與的各種聯盟和建立的伙伴關系， 這些關系越 多， 銀行構建生態圈的能力越強。 生態圈是未來 銀行發展的資源來源 。 二是 “渠道場景流量” 。 在互聯網時代，未 來銀行競爭的關鍵在于通過 各種渠道， 將銀行服務搭載在生產生活的多樣 化場景中， 豐富業務的形式， 更直接地獲得流量， 觸達用戶。 例如招商銀行在其App上， 圍繞 “無 邊界場景服務” 的理念， 與公交出行、 便民服務、 商圈等類型的商戶及公共服務機構合作， 全面 服務用戶生活方方面面。 截至????年末， 招商 銀行App 已有??.??的流量來自非金融服務 。 第三個二級指標是數據能力， 對應 “數據” 為三 級指標， 衡量銀行搜集積累數據的規模和多樣 性。 數據是銀行進行數字化、 智能化經營的基礎 資源。 前兩個指標開放能力、 連接能力事實上反 映了企業獲取數據的能力， 數據積累指標則反 映了企業積累數據、 沉淀數據的意識和能力。 西班牙BBVA銀行高度重視數據的意義， 甚至創 造性地推出了一款貸款產品Digital Loan， 將客 戶數字化程度作為信貸利率的參考指標， 并與 BCG咨詢公司合作完成了在新加坡的首個授信 案例[??]。 綜上， 信息數據能力的二三級指標歸納如下表 ?。 18 銀行是否開放API、 SDK等數據和技術接口銀行是否搭建開放的技術和數據平臺銀行參加各種聯盟， 建構生態系統銀行具有多樣化的獲客流量渠道和場景銀行積累數據的規模和豐富性。 表 ? 信息數據能力下的二三級指標 二級指標 三級指標 釋義 開放能力 連接能力 數據能力 API/SDK 平臺 聯盟伙伴生態 渠道場景流量 數據積累 人才能力 （Caliber） 人才能力的二級指標有兩個。 一是銀行內的人員結構， 這是一個靜態指標， 反映了銀行在某一時點的 員工素質。 它有?個三級指標， 反映了銀行對高學歷員工、 科技人員、 數據分析人才和國際人才的重視 程度。 二是銀行對員工培訓的投入， 是一個動態指標， 反映了銀行提高改善員工素質和能力的可能性， 對應三級指標就是員工培訓投入。 所以， 人才能力的二三級指標歸納如下表 ?所示。 表 ? 人才能力下的二三級指標研究生以上學歷員工的人數占比科技研發人員的人數占比數據分析人員的人數占比有國際背景的員工的人數占比銀行在員工培訓上的投入強度二級指標 三級指標 釋義 人員結構 培訓投入 員工學歷 科技人員 數據人才 國際人才 員工培訓投入 19 創新投入能力 （Spend） 為適應未來變革， 擁抱技術， 搭建生態圈， 銀行需 要以更多的投入和成本管理來推進未來銀行建 設， 將錢投入到適當的用處。 第一個二級指標是 經營成本， 主要是指銀行日常經營過程中金融 科技創新投入， 既包括投入總量， 也包括投入強 度?即投入占營收的比例。 招商銀行在近年持 續加大在金融科技方面的預算投入， 在業內成 為典范。 ????年， 招行就宣布將上年稅前利潤 的?作為金融科技創新項目基金， ????年又 將該項目基金的投入提高到上年營業收入的?。 ????年??月， 招行修訂公司章程， 規定每年將營 收的?.?投入金融科技。 第二個二級指標是在 投資活動上投入的成本， 即衡量銀行是否設立 了對外風險投資基金， 投資于具有發展潛力的 創業公司， 以保持技術或業務前沿追蹤， 拓展 場景。 花旗銀行成立創新實驗室、 創業孵化器、 創業加速器和風投等專門機構， 分類管理不同 的創新業務。 其中風投基金 （Citi Ventures） 就 承擔了篩選和投資創業公司的任務， 花旗風投 專門設立了D??X孵化器， 用以孵化內部員工創 新創業， 截至????年?月已有???多名內部員工 啟動了??個創業項目。 加速器幫助被投企業和 花旗內部相關業務部門快速對接， 通過專家輔 導等多種形式協助被投企業加速成果產出[??]。 所以， 創新投入能力的二三級指標歸納如下表 ? 所示。 表 ? 創新投入能力下的二三級指標銀行在金融科技創新上的投入總量和強度銀行是否設立對外的創新投資基金三級指標 釋義 二級指標 經營成本 投資成本 注 我國 商業銀行法 第四十三條規定， 商業銀行在境內一般不得向非自用不動產投資或者向非銀行金融機構和企業投資。 因此， 商業銀行不能直接設立股權投資基金。 從目前實踐來看， 我國銀行多是通過集團內具有投資功能的下屬公司實行投資。 IT和研發投入 對外投資 20 指標體系的定量檢驗和修正 上文的指標體系根據理論演繹而建立， 并引用了 業界個別實踐案例作為輔助說明， 雖然有較為完 整的內在邏輯性， 但畢竟是一個先驗 （a priori） 指標 體系 （下文簡稱 “先驗體系” ） ， 還缺少兩方面的檢 驗 第一， 指標在業界是否真正重要， 被業界普遍 認可 第二， 先驗體系內所有三級指標被分類為若 干組二級指標， 從業界實踐看， 這樣的分類是否妥 當 為此， 我們希望從產業界的實踐尋找證據， 以支持 先驗體系的合理性。 我們的判斷邏輯準則是 ? 如果業界在銀行創新的實踐和對話討論中高頻 率地體現某個指標， 那么我們認